從“三個放棄”看動力電池產業發展

動力電池產業的發展，有很多的事件值得沉思、總結，在有人論斷全面電動化時代將要到來，卻有人主動放棄動力電池這一巨大市場蛋糕的反差下，動力電池前景到底要怎么樣，放棄緣由到底為甚么不可不察。

一個是索尼的放棄。作為曾經的鋰離子電池鼻祖，該公司于 1991 年發布全球第一個商用鋰離子電池，鋰離子電池開始成為電子產品的動力來源，一直延續至今。然而，由于經營不善，索尼鋰離子電池業務近年繼續虧損。終于在2016年 11 月初，索尼將電池業務以約 11 億元的低價，轉讓給日本另一家電池廠商村田制作所。‘鋰離子電池之父’最終落魄收場。

二個是博世的放棄。博世從市場、技術、成本和投資四大方面出發，得出結論認為當前大規模投資加工當前的液態電解液技術的鋰離子電池，并不利于博世的發展。明確表示博世將放棄自制新能源車動力電池單體，轉而通過外購電池單體結合博世自有的電池管理系統技術與系統集成能力來為客戶提供完整的電池系統。

三個是戴森的放棄。從2017年至今，戴森已經組建了400人的汽車團隊，其中不乏寶馬、特斯拉、阿斯頓·馬丁等車企的優秀人才，并且這支團隊也以研發出一款令人滿意的電動車，只是苦于找不到肯為此項目出資的金主，因此，2019年10月，戴森汽車也就失去了上路與問世的機會。

這三個放棄之間，沒有必然的聯系，但放棄背后的原由值得沉思。從表象上來看，索尼是日本的，博世是德國的，戴森是英國的；三者都是大企業，都有雄厚的經濟實力支撐，都為新能源汽車產業憧憬過，奮斗過，但是都放棄了從事動力電池行業；從企業決策角度來說，索尼的放棄是一種戰略止損，博世的放棄是一種戰略選擇，戴森的放棄是一種戰略試錯，從企業核心競爭力和可繼續發展角度來說，都有一定的道理。

從原由來說，這三個放棄仿佛又預示著某種不尋常，從索尼放棄來看，索尼是鋰離子電池之父，最早從事鋰離子電池產業，鋰離子電池產業的建立和發展與索尼有著極大的關系，這種競爭失利值得深入挖掘，畢竟先發優點以及技術護城河并不是那么容易搗毀的。

索尼在開創鋰離子電池產業相當一段時間，保持著高額利潤和巨大優點，要怎么樣丟失優點以及市場，應當有多方面原由，但是一個比較分明的原由就是智能手機的興起，特別是隨著全世界智能手機加工主要在中國進行，世界手機市場規模急劇放大，同期日本手機品牌市場份額不斷萎縮，使得鋰離子電池市場份額張大同時，索尼并未很好的抓住這一巨大機遇，逐漸在鋰離子電池市場份額中越來越小，最終導致虧損，減產，持續虧損的惡性循環發生，乃至不得不放棄。

值得吸取的經驗是，加工端和消費端如果距離過遠，將是一種災難，意味著聽不到消費者的聲音，供給側、需求側對接相應不及時，以客戶為中心將淪為空談。

從博世來看，放棄動力電池同樣非同小可，博世作為當今世界最強的汽車零配件企業，動力電池作為新能源汽車最緊要的零配件，具有極大的將來方向，放棄這一巨大市場，意味著博世可能放棄最大一塊市場蛋糕。博世在后續的發展定位中，將配套鋰離子電池標準件制作，而不從事初始制造，這種戰略選擇，具有收益、成本、風險的掂量和選擇。歐洲在中日韓動力電池競賽中，選擇戰略放棄，這背后是不是還有其他考量，值得思索，雖然今朝已有初創企業Northvolt，但競爭力要怎么樣，可繼續性要怎么樣，還有待觀察。從個人理解來看，鋰離子電池是一種大規模制造業，產業遵循1-100的優化積累，一旦具備優點，將形成馬太效應，后續進入者門檻將越來越高，意味著高投入、高風險下，可能存在低收益或者長時期的負收益，這對很多大型企業來說，是一種不可能承受之痛。

從戴森來看，戴森是一段時間的英國首富，在吹風機，卷發器，吸塵器范疇收獲很大，而在近進入動力電池范疇以來，時間上2013年至今已有6年，資金上已累計投入200多億元，人員上先后引進各路人馬400多人，這個投入不可謂不大，教訓經驗值得深入總結。猶記得中國自主品牌奇瑞創業之初，并無如此巨大投入。

小看造車，教訓慘痛，國內造車新勢力面臨的嚴峻局面可能遠遠超出想象。這背后有一點不得不提，那就是所有從事汽車產業的成功企業，都非得是世界級玩家，各大國家的汽車巨頭無一不是本國支柱性企業，現有初創汽車企業，以特斯拉為例，是長時間虧損為代價的，一度現金流面臨崩潰。

各大國家的汽車巨頭惟有不斷倒下的，新建的成功的可繼續性發展的幾乎沒有，這也印證著一句話，那就是長期以來，中國自主品牌汽車一直受到國外汽車巨頭的壓制。還從側面印證了一個論斷，新能源電動車是中國從汽車大國走向汽車強國的必由之路。這是唯一的機會，也是艱難的機會。

原標題:從“三個放棄”看動力電池產業發展

聲明： 本站所發布文章部分圖片和內容自于互聯網，如有侵權請聯系刪除